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7月18日，二十屆三中全會審議通過了《中共中央關于進一步全面深化改革、推進中國式現(xiàn)代化的決定》（以下簡稱《決定》）。《決定》指出，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，支持和引導各類企業(yè)提高資源要素利用效率和經營管理水平、履行社會責任，加快建設更多世界一流企業(yè)。對這些部署要求的落實，國資國企要起模范帶頭作用。
全面貫徹落實三中全會精神，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理，深化三項制度改革，使國有企業(yè)真正按市場化機制運營，這是國資國企改革的基本任務，也是建設高水平市場經濟體制的必然要求。
本文以黑龍江省為例，通過深入分析近年來黑龍江省國資系統(tǒng)在“三項制度”改革方面的實踐經驗，為各地國有企業(yè)通過改革提升經濟價值創(chuàng)造能力和功能價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)高質量發(fā)展提供案例參考。
自2017年起，黑龍江省全面深化省屬出資企業(yè)人事、勞動用工、收入分配“三項制度”改革，減員增效成果顯著。在國企改革三年行動期間，面對動蕩的外部環(huán)境與不確定性增加，黑龍江省國有企業(yè)逆勢上揚，但資產不優(yōu)、活力不足等問題仍需解決。
為了響應中央關于國有企業(yè)改革的決策部署，以及國有企業(yè)適應市場經濟的發(fā)展需求，黑龍江省國資委出臺“深化三項制度改革專項提升行動方案”（以下簡稱“行動方案”），推動國有企業(yè)進一步落實三項制度改革，完善國有企業(yè)市場化經營機制，增強國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力，推動國有企業(yè)高質量發(fā)展。
政策目標
通過制訂行動方案，進一步深化對國有企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的監(jiān)督，使國有企業(yè)朝著人員配置更加高效、用工結構更加優(yōu)化、收入分配秩序更加規(guī)范、激勵約束更加健全的方向發(fā)展，形成新型的市場化經營機制，激發(fā)企業(yè)內生動力，推動國有企業(yè)和國有資本做強做優(yōu)做大。
主要內容
行動方案用“六定一強化”明確國有企業(yè)在人事、勞動用工、收入分配方面的標準規(guī)范，為國有企業(yè)內部精確、有效管理提供參考。
其中，“六定”指“定機構”、“定用工”、“定職數(shù)”、“定機制”、“定考核”、“定薪酬”，“一強化”指“強化核心人才激勵”。以下為行動方案核心內容的歸納總結。
1、嚴格控制部門數(shù)量，精確設定用工量與職數(shù)
行動方案對國有企業(yè)集團總部部門設置了限額，其中，以8個部門為基礎，按功能類別、企業(yè)規(guī)模、承擔職能可有一定的增加。同時，提出部門設置向直接產生經濟效益的機構傾斜，為解決部門重疊、職能交叉、管理不暢等問題，可推行合署辦公、合并設置、總部建立共享服務中心等方式。
另外，對于實施“雙派駐”政策的企業(yè)，駐企紀檢監(jiān)察組的部門數(shù)量、人員編制、管理人員職數(shù)單列；實施“單派駐”政策，則需納入本企業(yè)管理范圍。
同樣，行動方案根據(jù)集團職工總數(shù)對總部員工制定編制限額標準，如職工總數(shù)在500（含）-1000人之間，總部員工需控制在50人。
針對用工增量，參考同行業(yè)全員勞動生產率平均水平，結合企業(yè)全員勞動生產率和人均利潤水平，給出人員“退”“進”指導，力求做到關鍵崗位精準補充、新興業(yè)務及時儲備、員工隊伍有序接替。
對于集團管理人員職數(shù)，按照職工總數(shù)設定上限，如職工總數(shù)在1000人-50000人之間，管理人員不得超過職工總數(shù)的10%；集團總部類高管（董事會秘書、總經理顧問等職位）人員基數(shù)為3，可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、類型酌情增加1人；中層管理人員職數(shù)結合總部員工限額確定；子公司管理人員職數(shù)根據(jù)實際情況考慮兼任，規(guī)模較小可不設置中層管理人員。
2、規(guī)范招聘與競聘選人標準，強化退出機制
行動方案強調，除特殊要求，新進員工應全部采取公開招聘方式，嚴格按照公開招聘流程選拔人才，把黨管人才落實到招聘工作全過程各環(huán)節(jié)。對于新晉管理人員，優(yōu)先通過競爭上崗方式產生，以制度形式明確崗位類別、程序等關鍵事項，嚴格規(guī)范選聘流程。
同時，從嚴控制聘用退休人員，原則上僅限于企業(yè)急需但短期內難以通過公開招聘或人才引進方式解決且專業(yè)性要求較高的崗位。
相對應的，人員退出機制也應進一步強化，企業(yè)要細化優(yōu)化“末等調整”和“不勝任退出”的認定標準、渠道和程序，并將相關標準內嵌于崗位合同和勞動合同之中，確保人員退出的合法合規(guī)性。強化管理人員以業(yè)績?yōu)閷虻膬?yōu)勝劣汰機制，原則上末等調整和不勝任退出比例年均不低于3%，實現(xiàn)2025年在企業(yè)中普遍推行。
3、完善考核機制，薪酬管理與績效強關聯(lián)
關于考核，行動方案指出，各級子企業(yè)主要負責人的考核指標要突出關鍵業(yè)績指標和主要管理績效指標，并與企業(yè)整體經濟效益相掛鉤；要在集團全體范圍內實行目標設定、考核評價、績效反饋、結果應用全流程的全員績效考核評價，并明確部門、個人以及專業(yè)崗位的重點考核內容；而考核等級要進行強制分布，嚴格控制最高考核等級人員數(shù)量，明確最低等級人員分布比例。
關于薪酬，集團對各級子企業(yè)工資總額實施分類管理，對于3類企業(yè)的工資總額增幅給出明確規(guī)定。
與此同時，集團總部職工平均工資增長幅度原則上也應低于全部職工平均工資增長幅度。對于績效工資占比，不同類別占比不同，職級越高，績效工資占比越高。且工資總額增量主要表現(xiàn)為根據(jù)個人績效考核結果調整績效工資，不在崗職工不得領取績效工資。
另外，企業(yè)可在績效薪酬外設立總經理獎等專項特殊獎金，獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的團隊或個人。
4、注重科技發(fā)展，強化核心人才激勵促創(chuàng)新
基于新時代人才強國戰(zhàn)略的實施，以及國有企業(yè)特殊功能和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需求，行動方案同樣傳達出布局和優(yōu)化科技人才隊伍的理念，包括提高企業(yè)高技能人才占技能人才的比例，著力培育首席技師和大國工匠。加強對核心人才的資金投入，如在技術技能和一線艱苦崗位設置津貼補貼、薪酬分配向技能工人傾斜、鼓勵企業(yè)建立科技創(chuàng)新專項獎勵金等。
對于承擔科技創(chuàng)新任務且符合激勵保障政策條件的企業(yè)，給以工資總額單列、工資總額特別獎勵和自主確定工資總額等方面的特殊支持。
對于核心關鍵人才可采取年薪制、協(xié)議工資制、項目工資等，實施具有市場競爭力的領先薪酬策略。鼓勵企業(yè)結合實際積極探索管理骨干、核心研發(fā)和技能人才、行業(yè)領軍人才、高端特聘人才等多種激勵方式，建立健全與中長期激勵相對應的約束機制，確保中長期激勵規(guī)范有序開展。
核心舉措
一是采用科學的方法構建職業(yè)發(fā)展通道。在崗位評估時，可結合企業(yè)實際情況，選取如簡單排序法、因素比較法、因素計分法等科學的評估方法確定崗位價值，進而科學設置職位體系，實行多序列管理，并設計不同職業(yè)發(fā)展通道間轉換制度。通過建立多通道的職業(yè)發(fā)展體系，為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展空間，可以有效激發(fā)員工的積極性，從而實現(xiàn)個人價值和企業(yè)發(fā)展的雙贏。
二是探索多種方法實現(xiàn)高效用工。企業(yè)可通過共享用工方式，解決內部人員冗員與缺員并存的問題；通過項目合作、技術咨詢等方式柔性引才，通過校企合作等形式解決艱苦偏遠崗位員工不足問題，通過勞務派遣、非全日制、業(yè)務外包等形式開展臨時性/輔助性/替代性工作。通過探索多種用工方法，能夠實現(xiàn)人員配置高效合理、員工能進能出，從而激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，增強企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力，提高企業(yè)整體效率。
三是對子企業(yè)實行差異化管控模式。國有企業(yè)集團根據(jù)各級子企業(yè)不同的發(fā)展階段，提供機構設置、人員配置、收入分配等方面的指導。通過實施差異化管控，為子企業(yè)設定明確的發(fā)展目標和績效指標，確保其經營活動與集團整體戰(zhàn)略相一致；建立差異化的薪酬激勵和績效考核體系，激發(fā)子企業(yè)的創(chuàng)造力，從而推動國有企業(yè)向市場化、現(xiàn)代化轉型。
工作要求
1、時間節(jié)點
2024年3月底前，各企業(yè)完成改革方案制定工作；
2024年6月底前，完成總部部門數(shù)量精簡、不規(guī)范聘用的退休人員清理（總部部門、用工總量、管理人員職數(shù)高于核定標準的企業(yè)）；
2024年底前，完成總部用工總量精簡；
2025年底前，完成集團總部和集團整體管理人員總量精簡。
每月初，企業(yè)通過國資國企在線監(jiān)管平臺報送勞動用工監(jiān)測情況；每年度終了2個月內，報告上年改革進展情況；每年度5月末前，報告上年度中長期激勵工作進展和本年度中長期激勵梳理評估情況。
2、保障措施
改革過程中，企業(yè)要充分發(fā)揮各級黨組織和工會作用，動員職工理解改革、支持改革、參與改革。要嚴格按照有關法律法規(guī)規(guī)范操作，正確處理改革發(fā)展穩(wěn)定的關系，充分保障職工合法權益，確保生產經營正常進行和企業(yè)穩(wěn)定。同時，將企業(yè)對方案落實情況納入評估范圍，評估結果納入企業(yè)負責人經營業(yè)績考核。
對策建議
在行動方案執(zhí)行時，可能存在一些較為普遍的問題，以下為對應的政策實施建議：
一是部分國有企業(yè)對改革的認識不足，市場化程度不高，改革深度不平衡、不充分。
首先，加強政策宣貫培訓，強化部門間協(xié)調聯(lián)動，強化對改革必要性和重要性的了解。其次，明確深化三項制度改革在提高組織效率、優(yōu)化資源配置、激發(fā)員工創(chuàng)造力方面的具體目標，目標要可量化，為后續(xù)評估和反饋工作打基礎。綜合組織的實際情況，根據(jù)改革目標，制定詳細的實施方案，確保改革的可行性和有效性。在實施過程中，通過建立有效的溝通機制，確保信息的及時傳遞和問題的快速解決。同時，加強與員工的溝通和反饋，增強他們對改革的認同感和參與度。
二是集團的管控模式和功能定位不明確。
地方國資國企需要梳理集團的管控模式，根據(jù)集團的管控模式逐步明確集團總部的功能定位。在合理的管控模式下逐步提升子公司管理能力，對子公司充分放權，避免集團總部管理過細過多，造成集團總部機構臃腫，人員崗位眾多。
對于地方國資國企集團總部來說，大部分采取戰(zhàn)略管控模式，集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理。在該管控模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權，可以理解為“有控制的分權”。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策，并檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經營管理事務則由各下屬企業(yè)承擔。
集團總部是主要業(yè)務流程的監(jiān)控者，檢驗集團戰(zhàn)略在技術上和操作上的合理性，當可獲得協(xié)調作用或取得協(xié)同收益時，集團公司會與各子公司（或事業(yè)部）共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置。集團的各子公司有較大的自主權，要對自身的業(yè)務負責。
綜上，作為地方國資國企集團總部，其功能定位應該是集團的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財務中心、投資管理中心、公關宣傳中心、人力資源中心和審計中心。而涉及到技術管理、研發(fā)管理、營銷管理、招商運營管理等相關職能則下放到下屬子公司自行負責。
但是在企業(yè)實際運作過程中，可能會存在因下屬子公司管理能力缺乏，無法實現(xiàn)相關職能運營的情況，或為了減少整個集團的崗位設置，往往會在集團總部下設置二級管理機構，將原設置在集團總部的管理職責下放到二級管理機構中，這樣也能有效解決集團總部機構臃腫的情況。
如在實際財務管理過程中，部分集團總部設置財務管理部，但是在財務管理部下設置資金結算中心，將全集團會計處理、出納等日常操作工作全部納入到資金結算中心管理，財務管理部更多關注的是財務制度的制定、財務預算決算、財務核算監(jiān)督、財務報表和分析等等工作。這樣既可以減少子公司財務部門的崗位編制設置，還可以減少集團總部財務管理部的崗位編制設置。
再如實際工程管理過程中，集團和下屬子公司將不在設置工程管理部，而是設置工程管理中心或工程管理事業(yè)部，所有子公司工程項目的立項、設計、施工、竣工驗收、安全質量管理等工作由工程管理中心來統(tǒng)一管理，集團總部和下屬子公司將不在或減少設置工程管理的相關崗位，從而實現(xiàn)用工總數(shù)的精簡。
三是部分國有企業(yè)“干部能上能下”機制未形成常態(tài)化。
“收入能高能低”推進力度不夠，“員工能進能出”推進不力，政策推動難度大。
發(fā)揮引領示范作用，引導企業(yè)積極探索、主動作為，增強改革容錯糾錯的落地性。注重激勵與約束，通過設立獎勵機制，表彰在改革中表現(xiàn)突出的個人和團隊，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力；
另一方面，也要建立相應的約束機制，確保員工遵守改革規(guī)定和組織紀律。在實施過程中，需要對改革效果進行持續(xù)監(jiān)控和評估。通過收集和分析相關數(shù)據(jù)，了解改革的進展情況和存在的問題。并根據(jù)評估結果，及時調整實施方案，確保改革能夠按照既定目標順利推進。
四是地方國資監(jiān)管機構對地方國資國企進行三項制度改革的激勵和約束政策更為明確。
地方國資監(jiān)管機構需要適時給予地方國資國企鼓勵政策，對能夠提高勞動效率，實現(xiàn)機構和人員精簡的企業(yè)給予獎勵，對不能實現(xiàn)機構和人員精簡的企業(yè)進行約束。
推動加快建立健全組織體系和推進機制，推動“能力決定位置、員工市場化流轉、貢獻決定薪酬”成為常態(tài)。全面開展經理層成員任期制和契約化管理，督促企業(yè)董事會對經理層薪酬管理和經營業(yè)績合同進行評估，明確連續(xù)兩年經營業(yè)績考核或任期考核不合格的，調整工作崗位并中止任期，徹底打破“體制內身份”的傳統(tǒng)觀念。
推動管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出上求突破。堅持黨管干部原則與市場化選聘相結合，內部選聘與公開競聘相結合，暢通退出通道。
注重調整優(yōu)化工資總額管理方式，推進商業(yè)類企業(yè)工資總額備案制管理，規(guī)范有序實施周期預算管理，通過科學方式核定企業(yè)工資總額，在科學的工資總額范圍內實施“增人不增資、減人不減資”，促進企業(yè)進行三項制度改革，提升勞動效率。