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隨著混改的全面鋪開，試點企業(yè)推進混改的路徑也不斷分化，因地施策、因業(yè)施策，更加明顯。城投公司作為地方國企的一支重要力量，已經(jīng)成為地方層面混改的主要攻堅點，那么城投公司在這樣的趨勢下要如何更好地參與到混改大潮中？本文通過對兩個混改典型地區(qū)與兩個不同行業(yè)混改典型案例進行梳理和分析，進一步為地方政府及城投企業(yè)混改提供決策支持和啟示。

從全國來看，天津與哈爾濱是混改較為活躍的地區(qū)，它們作為老工業(yè)基地，均選擇混改，作為重振雄風、邁向高質量發(fā)展之路的突破口，但所采取的路徑卻有所不同，下面我們一一解析。

（一）天津——連根拔起，盤活資產(chǎn)

當前國企混改在天津市上下形成了高度的共識，混改的氛圍濃厚，開門搞混改，價值合理、操作透明，這也是很多戰(zhàn)略投資者青睞天津的原因。綜合來看，天津在國企混改方面的策略，主要表現(xiàn)在：

1、連根拔起，注重集團層面的混改，尤其是競爭類國企。天津要求，除涉及國家安全領域外，競爭類國有企業(yè)要全部進行混改，而集團混改由于歷史遺留問題多、涉及利益博弈主體復雜，部分地區(qū)則更多地選擇二、三級企業(yè)層次推進混改。天津對此也進行了有益探索。如首家在集團層面實施混改的國企——天津建材集團,2018年引入了北京金隅集團，此后利用一年多的時間，就“止血止損”、風險防控、歷史遺留問題等融合對接，并針對問題進行了妥善處理，這也是其優(yōu)化結構，盤活資源等工作取得長足進步的關鍵。

2、盤活資產(chǎn)，注重體制改革。天津將本輪混改定位為轉化體制機制、激發(fā)企業(yè)活力，也就是說管資本體制改革，是其混改的第一要義。而天津在對戰(zhàn)略投資的選擇，更加傾向于引進具有發(fā)展?jié)摿εc整體實力的，也說明了這一點。而天津混改的第二要義則在于對資產(chǎn)的盤活，助力經(jīng)濟發(fā)展。如對房地產(chǎn)業(yè)務板塊整合，通過轉讓津誠資本持有的天津住宅建設發(fā)展集團有限公司51%股權，引入了上海建工，旨在通過優(yōu)質資本的融合，激發(fā)企業(yè)活力，形成新的充滿活力的體制機制。

（二）哈爾濱——分類改革、分類施策

哈爾濱目前已推出了兩批混改企業(yè)名單，共計109戶企業(yè)。2020年市國資委將統(tǒng)籌推進疫情防控和國企改革，全力推動國企混改，力爭2020年8月底前第一批115家企業(yè)全部實現(xiàn)混改?；仡櫣枮I市第一批混改企業(yè)歷程，得出以下啟示：

1、注重頂層設計，統(tǒng)一行動意識。哈爾濱市國有企業(yè)混改緊緊抓住產(chǎn)權制度改革這一核心屬性，全面打響國企混改攻堅戰(zhàn)，在全市層面形成國企改革強力推進態(tài)勢。對此，哈爾濱市國資委還專門就混改出臺了《哈爾濱市人民政府關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的實施意見》和《市屬國有企業(yè)混合所有制改革基本工作程序》，指導哈爾濱市混改工作開展。

2、針對各類國有資本，分類分層推進混改。對于一般競爭性國有企業(yè)全部混改，根據(jù)自身實際情況，積極引入優(yōu)質非國有資本，激活國有企業(yè)活力。對于已經(jīng)實現(xiàn)股權多元化的企業(yè)，鼓勵選擇主業(yè)適配、資產(chǎn)優(yōu)良、管理規(guī)范的戰(zhàn)略投資者，進一步優(yōu)化資本結構，做優(yōu)做強。對于國有控股上市公司，鼓勵在行業(yè)內(nèi)進行橫向重組或與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的優(yōu)質資產(chǎn)進行重組，進一步優(yōu)化股權結構，打造競爭能力強、資本回報高的行業(yè)龍頭。

表1 哈爾濱第一、二批混改企業(yè)名單

  混改，在不同行業(yè)實施應有不同側重點。文旅、建設正是城投公司重點布局的兩大領域，因此我們篩選出云南文投與天津建材的混改案例進行介紹。

（一）云南文投混改——聯(lián)合科技，創(chuàng)新商業(yè)模式

2017年4月12日，歷時近一年，華僑城云南文投集團在昆明正式宣布實現(xiàn)戰(zhàn)略重組。經(jīng)過增資擴股后，華僑城全資子公司華僑城（云南）投資有限公司占云南文投51%股份。

1、提出背景

云南文投在重組前資金嚴重匱乏、投資能力不足，加上2013年起云南文投開展整頓清理子公司和項目、收縮投資規(guī)模等因素影響，現(xiàn)存項目已很少，發(fā)展陷入瓶頸，亟需尋找新的出路。而近年來在文旅行業(yè)積極布局的華僑城具有強大的資本實力和科技創(chuàng)新能力，但是其需要文旅資源來支撐擴張。華僑城與云南文投混改，央企的資本實力和經(jīng)營管理能力與云南的旅游資源完美匹配，雙方具有優(yōu)秀的合作基礎。

2、混改成效

兩年來，云南文投集團積極落實華僑城集團“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”戰(zhàn)略和“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”創(chuàng)新發(fā)展模式，實力、活力、競爭力得到極大加強，經(jīng)營業(yè)績跨越式增長,聚焦主業(yè)的同時不斷實現(xiàn)業(yè)務上的新突破，快速形成了在全省范圍內(nèi)的投資項目格局。重組第一年，云南文投收入從38.9億元增長到52.2億元，利潤總額增長4.8倍；第二年，云南文投營收達到64億元，利潤總額增長15.2%。

3、混改經(jīng)驗啟示

一是尋找最佳戰(zhàn)略合作伙伴進行混改。華僑城和云南文投混改是典型的上市公司和非上市公司、發(fā)達地區(qū)和非發(fā)達地區(qū)、旅游行業(yè)和文化行業(yè)的重組。雙方有著自身的優(yōu)勢和不足，而二者的優(yōu)勢結合正好形成互補，雙方有著良好的合作基礎，重組基于市場自主選擇，不是“生拉硬配”。因此，混改關鍵要選擇好負責任的股東，聚焦共贏點。

二是混后全面融合改造、形成新的企業(yè)治理機制。混改后，對于機制體制落后的云南文投，必須要真正地進行治理機制改革。云南文投的治理機制改革首先是理順管理體系。重組后，按照法人治理結構，云南文投集團組建了新的黨委、紀委、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營團隊。同時理順與其股東云南省國資委、華僑城集團以及相關監(jiān)管機構之間的關系，形成了以華僑城集團為主導，云南省國資委負責履行出資人責權，云南省委宣傳部對內(nèi)容生產(chǎn)、文化導向進行管理的新體系。其次是再造企業(yè)流程。重組后，云南文投創(chuàng)新性地再造了企業(yè)流程在投資決策、選人用人、考核激勵都進行了全面變革，摒棄了原有的僵化、形式化決策治理機制，全面與市場接軌。再者是引導文化融合。重組后，華僑城派專人入駐云南文投，積極主導變革，華僑城“共享、突破、落地”“以成敗論英雄、以業(yè)績論高低、以廉政論功過”的價值理念也逐漸落地生根，云南文投的員工觀念和精神風貌發(fā)生巨大轉變。

三是地方政府支持。國有企業(yè)混改并非易事，事關“脫胎換骨”式變化，因此離不開地方政府的支持，尤其是完善的配套政策，是國有企業(yè)混改成功的重要影響因素。

（二）天津建材集團混改——延伸產(chǎn)業(yè)鏈，激發(fā)活力

2018年5月4日，歷時一年多，天津建材集團混改項目在天津市產(chǎn)權交易中心成功簽約，通過轉讓51%股權，成功引入了北京金隅集團。

1、提出背景

建材集團旗下主要是資源性和高能耗的企業(yè)，在供給側改革的大背景下，建材集團面臨著轉型的嚴峻考驗。然而無論是研發(fā)環(huán)保型新產(chǎn)品還是打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，還是承擔城市廢棄物處置責任，每一項都需要大量的長期資金投入。而銀行系統(tǒng)的融資往往面臨短貸長投的問題。因此，通過混改將資產(chǎn)證券化，不僅僅是為了響應這場空前規(guī)模的改革任務，更是自身發(fā)展的必經(jīng)之路。

2、混改成效

一是增強了融資能力。金隅集團相比建材集團體量更大，實力更雄厚，信用體系更完善。因此，混改之后，一方面各大國有商業(yè)銀行增加了對建材集團的授信額度，另一方面建材集團的融資成本下降了近一個百分點。

二是增加了資金支持。混改過程中，一方面，股東雙方按照股權比例增資20億元，使注冊資本由混改前的30.8億元增至50.8億元，資產(chǎn)負債率由混改前的65%降至50.48%;另一方，混改后金隅集團為建材集團提供15.7億元資金支持，用于解決歷史遺留問題及后期發(fā)展，大大充實了建材集團企業(yè)資本。

三是提升了產(chǎn)業(yè)鏈接。建材集團主營建筑材料研發(fā)及生產(chǎn)、建材及相關產(chǎn)品貿(mào)易與物流、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，金隅集團以“新型綠色環(huán)保建材制造、貿(mào)易及服務，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、物業(yè)管理”為主業(yè)。雙方業(yè)務契合度高，產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品構成上下游關系，能夠進行項目合作、資源整合，促進產(chǎn)業(yè)升級，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。

四是提升了企業(yè)活力。天津建材集團按照完全市場化模式，開始了為時一年多的艱難混改歷程，最終成功簽約，混改完成之后，企業(yè)的活力明顯提升。

3、混改經(jīng)驗啟示

一是首先要統(tǒng)一思想。任何一項改革都要觸動一部分人的利益，根據(jù)天津市的規(guī)定，國企混改的形式無論是控股還是不控股，集團領導班子成員必須放棄市管干部身份。從管理層角度，需要他們統(tǒng)一思想，放下身段，擁抱市場競爭。

二是全盤設計混改方案。統(tǒng)一思想之后，是實質層面的改革，需要解決以下問題：是子公司層面還是集團層面混改？哪些資產(chǎn)列入混改范圍？選擇什么樣的戰(zhàn)略合作伙伴？如何確保混改過程中的職工利益？如何保障資產(chǎn)合理估值，如何解決產(chǎn)權的一些歷史遺留問題等，這些都要在混改的方案設計中全盤考慮。集團層面的混改，相比子公司的混改，涉及的產(chǎn)權關系更加復雜，但是考慮到集團長遠發(fā)展，天津建材集團選擇了更難的那條路，在沒有任何經(jīng)驗可供借鑒的基礎上，一項項公關，最終成為天津市第一家從集團層面成功實現(xiàn)混改的市管企業(yè)。

三是優(yōu)選戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略合作伙伴的選擇是關系到混改能否成功的另外一個關鍵要素。天津建材集團的戰(zhàn)略投資方選擇定位促進“京津冀”協(xié)同發(fā)展、“一帶一路”重大國家戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重合度高，能夠有效提升產(chǎn)業(yè)鏈接?；诙喾矫娴乜剂?，天津建材集團分別向北京金隅集團、中國建材集團、北京八大處控股集團發(fā)出邀約，最終北京金隅集團中選。北京金隅集團為京津冀地區(qū)水泥行業(yè)的絕對領導者，其業(yè)務也受益于京津冀一體化戰(zhàn)略，而天津建材集團則在服務方面有較強的實力，天津在自貿(mào)區(qū)又有很多政策優(yōu)勢，對于金隅集團未來業(yè)務走出去，服務‘一帶一路’戰(zhàn)略也大有裨益。綜上，從行業(yè)實力、戰(zhàn)略目標和產(chǎn)業(yè)協(xié)同方面，北京金隅集團和天津建材集團都是非常吻合的。

四是做實混改后的改和干。混改并不是簡單的混合，在混合之后，還需要有真實地改和干。天津建材集團在混改之前也有一系列的公司管理制度，但時常存在貫徹不徹底的問題，在引入上市公司后，天津建材集團全面健全完善各項規(guī)范制度，進一步明確‘三重一大’、議事規(guī)則、崗位職責等，為建材集團高質量發(fā)展打牢制度基礎。

綜觀一項成功的混改，既要政府頂層設計、推動協(xié)助，又要企業(yè)認清自身、不怕困難敢干真干。混改需要統(tǒng)一思想提高認識，還需要講究方法策略，通盤考慮，以合理的條件選出最佳的戰(zhàn)略性合作伙伴。而混后如何融合與改革，形成一個有活力、有創(chuàng)造力的機制體制亦是混改是否真正成功的關鍵所在。